2011年3月，山东省整合新汶、枣庄、淄博、肥城、临沂、龙口六家省属煤矿企业，组建山东能源集团有限公司，注册资本100亿元，员工20多万人。2011年，山东能源集团公司没有发生死亡事故，生产煤炭1.08亿吨，销售收入1560亿元，利润172亿元，同比分别增长17%、33%和24%。

山东能源集团公司下属六家企业都是有着几十年甚至上百年历史的大型煤矿企业，发展各有特色。集团公司通过建立现代公司治理模式，在集各家所长的同时，下属企业产业多、散、乱的问题在集团公司框架下得以整合解决，实现了资金、人才、设备等资源要素跨单位、跨产业、跨区域合理流动，资源配置效率大大提高：在贵州、内蒙等有多家下属企业共同开发的地区，成立了集团公司直接管理的区域性公司，统一协调规划矿区建设，有效破解了无序开发、恶性竞争、重复建设问题；通过技术研发资源整合，组建了集团安全生产技术专家团队，成立了采矿、装备制造、煤化工三大研究院，集中资金、集中力量破解重大技术难题；大宗物资集中采购正式启动，钢丝绳、电缆等五个先期启动的业务单元，招标金额4.1亿元，节约资金2135万元，逐步完成67个品种、金额超过10亿元的集中采购后，年可节约资金4亿元以上；通过内部调剂余缺，有效缓解了目前“存贷双高”的问题，每年节约财务费用4亿元以上；以集团公司名义举办的2012年煤炭订货会，完成订货量5953万吨，占省内可供资源量的91.5%，市场话语权和议价能力明显增强。

山东能源集团公司《管控纲要》明确规定，集团公司作为战略管理中心、资本运营中心、人力资源管理中心，以根本性、长远性、导向性的宏观管理为主，管战略、管重大投资、管资本运营、管人力资源、管业绩考核；下属企业为生产经营中心和利润中心，负责保安全、抓运营、促落实。集团公司不过多干涉各下属企业的生产经营工作，采取向下属单位委派董事、监事、产权代表和派驻财务总监等方式，丰富和强化管控手段。集团公司内部不吃“大锅饭”，各下属企业仍是独立的市场主体，自主经营、自负盈亏，通过明确权责边界，达到了“统出合力，分出活力”的目的，初步构建起各层面目标同向、协调运转、一体化运营的管控模式。